資源整合能力 P需要面對更大的幅度,跨*、團隊的協(xié)同,設立P可以在業(yè)務*內部HRBP的地位和影響力,HRBP在推動方案時,能夠與跨*、跨團隊的相關利益各方更平等地銜接、配合,并推動方案落地。

更新人力資源師證報考條件/時間/費用, 總量控制與結構 企業(yè)員工總量,短期要與階段性業(yè)務價值量或任務量相匹配,長期要與發(fā)展戰(zhàn)略相適應。理論上講,員工數(shù)量的增減可以用勞動力邊際收益的來確定。 但實際情況是,很多企業(yè)面臨人員冗余與人手不足并存的窘境,一方面是人浮于事,無所事事,另一方面是缺兵短將,無人可用。因此,控制員工總量的同時,必須做好企業(yè)內部人員結構的工作。

對于基礎的企業(yè),績效考核操作原則應該是性、考核與結果考核兼顧、考核結果與利益強聯(lián)動,重點在于解決企業(yè)發(fā)展的突出問題,必須保證考核的效果。

組織對于人力資源總架構師的勝任素質要求也是很高的(見圖1),他能將云、大數(shù)據(jù)與人工智能、化等技術新趨勢遷移到人力資源,對組織的相關利益者之間的關系有清晰的認知,能夠與相關利益者進行目標設定,找到現(xiàn)實-目標的差距,并能駕輕就熟地進行跨*的資源整合與統(tǒng)籌落實。還能對HR能力如交付能力、能力、商業(yè)能力等提出踏準時代節(jié)拍的新要求?？傊?人力資源總架構師要以人力資源組織升級為基礎,牽引技術和HR能力升級,技術與HR能力的升級反過來豐富和升華了組織的價值。 人才知識與智慧資源的共享思維。要能夠把個人知識公司化,通過共享的知識信息平臺,使得每個員工借助公司共享的知識平臺放大人才的效能,這也稱之為人才組織人才智慧共享的能力。

對人力資源職能的"戰(zhàn)略性定位"。基本的觀念是:當代人力資源是組織的"戰(zhàn)略貢獻者"(Strategy contribution)。馬托森從三個方面論述這種"戰(zhàn)略貢獻者"的作用:企業(yè)的資本績效;擴展人力資本;保證有效的成本。斯托瑞則認為戰(zhàn)略人力資源的基本職能是:保證組織在"競爭力、利潤能力、生存能力、技術優(yōu)勢和資源配置"等方有效率。

更新人力資源師證報考條件/時間/費用, 剛才談到弗洛伊德的"力比多",那是心理學中的精神分析學派。在早期心理學,行為學派是主流。大家都知道"巴普洛夫的狗",一響鈴就流口水。很多企業(yè)內部的和激勵,都是這樣的觀點,把人像當作機器,就像那只一響鈴就流口水的狗,很機械地理解人。但事實上,人比我們想象得要復雜得多。

如果企業(yè)員工整體素質不高,或者基礎薄弱,制度不健全,首先要做好規(guī)范化、專業(yè)化的,建立法理契約,建立良好的組織秩序。此種狀態(tài)下,如果盲目搞什么以人為本,可能的結果就是縱容"南郭先生",滋生懶人,好人也慢慢變成了"壞人"。 效率與公平也互相矛盾,在這對矛盾中,效率一般占據(jù)著主導地位,是矛盾的主要方面。效率的高低決定著公平的程度,公平的存在體現(xiàn)著效率的價值,因此二者又是統(tǒng)一的?，F(xiàn)階段企業(yè)總體上講,應該是效率優(yōu)先、兼顧公平。 公平一般有兩種含義:在社會學上,公平是一種道德規(guī)范的要求,是指以人道為主要內容的社會救助,因此它有時會和效率發(fā)生沖突,影響效率的。