就像卓別林的經(jīng)典《摩登時(shí)代》,每個(gè)人就是一個(gè)生產(chǎn)零件。這種思路在早期很大程度了生產(chǎn)的效率。但之后也遭致了懷疑。1924年,哈佛*教授梅奧在芝加哥實(shí)施了霍桑實(shí)驗(yàn)(霍桑實(shí)驗(yàn)是心理學(xué)中的一個(gè)實(shí)驗(yàn),是關(guān)于人群關(guān)系運(yùn)動(dòng)的實(shí)驗(yàn)研究。1924—1932年,美國(guó)哈佛*教授梅奧的在美國(guó)芝加哥郊外的電器公司霍桑工廠所進(jìn)行的一系列實(shí)驗(yàn)。它發(fā)現(xiàn)工人不是只受金錢的 "經(jīng)濟(jì)人", 而個(gè)人的態(tài)度在決定其行為方面起重要作用?！倏?。實(shí)驗(yàn)結(jié)果證明,人并不是機(jī)器。當(dāng)嘗試把人當(dāng)成機(jī)器、當(dāng)成零件去的時(shí)候,結(jié)果可能并不,不一定能率。

云南省企業(yè)人力資源師證時(shí)間
人力資源決策的核心是制約企業(yè)發(fā)展的人力資源業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主要矛盾,把握主要矛盾的主要方面,以少的投入解決根本的問題。如果"眉毛胡子一把抓",沒有把握人力資源問題的本質(zhì),沒有解決主要矛盾,即使投入得再多,方案規(guī)劃得再精致,也是舍本逐末、徒勞無功。

集團(tuán)顧問楊國(guó)安、李曉紅指出,未來人力資源領(lǐng)域還會(huì)出現(xiàn)人才星探這類職位,通過繪制戰(zhàn)略性人才地圖,HR要了解業(yè)務(wù)前沿的*、學(xué)者在全的分布,并為業(yè)務(wù)*提供人才情報(bào),甚至建議業(yè)務(wù)*將研發(fā)中心設(shè)立在該領(lǐng)域、該產(chǎn)業(yè)人才為集中的地區(qū),發(fā)揮人才的集聚效應(yīng)。

云南省企業(yè)人力資源師證時(shí)間
灰度力駕馭質(zhì)變時(shí)代的復(fù)雜性 "灰度"的本義是指在黑與白之間能夠過渡的一種。組織在轉(zhuǎn)型發(fā)展階段,往往會(huì)面臨的多元、復(fù)雜以及不確定性。在這樣的質(zhì)變時(shí)代,意要具備包容、妥協(xié)、平衡以及總體掌控的能力素質(zhì)。在人力資源領(lǐng)域,HR三支柱的興起在組織內(nèi)部形成了三套不同的班子,三個(gè)支柱有各自的價(jià)值訴求,而在內(nèi)部客戶眼中,僅有一個(gè)HR,所以三個(gè)支終要達(dá)成共識(shí)。這就要求HR三支具備灰度力,學(xué)會(huì)使用"變焦鏡"法則,如果"微距",HR三支都關(guān)注一件事的短期得失,相互放大問題,造成矛盾沖突。而調(diào)到"廣角",HR三支看到了客戶、看到了長(zhǎng)遠(yuǎn),從而他們進(jìn)行一定的妥協(xié)、共擔(dān)責(zé)任、發(fā)揮HR三支柱的協(xié)同作用。

云南省企業(yè)人力資源師證時(shí)間, 人力資源總架構(gòu)師是對(duì)人力資源組織、技術(shù)、HR能力進(jìn)行整體架構(gòu),從而推動(dòng)人力資源變革、升級(jí)和價(jià)值創(chuàng)造的高端人才。以組織為例,當(dāng)組織進(jìn)行HR三支柱變革,需要搞清這樣幾個(gè)大問題,人力資源的戰(zhàn)略價(jià)值如何選擇、業(yè)務(wù)價(jià)值如何選擇,以及平臺(tái)價(jià)值如何選擇。需要有一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠清晰地回答上述問題,這個(gè)人就是人力資源總架構(gòu)師及架構(gòu)團(tuán)隊(duì)。

 云南省企業(yè)人力資源師證時(shí)間, 身教重于言教 當(dāng)了HR才知道,作為人力資源者,若希望員工能夠有良好的行為,自身以及企業(yè)者的行為舉動(dòng)才的示范。 而在教育我們時(shí),許多事情親力親為,就是為了給我們的榜樣。不論是簡(jiǎn)單到照顧家庭,還是為人處世,待人接物,的一言一行給我的指引。有說得非常好:與其喊破嗓子,不如做出樣子。