人、技術(shù)、過程——企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的三角，有了高素質(zhì)的人和先進(jìn)的技術(shù)，若缺少了科學(xué)的貫徹始終的流程設(shè)計，成功也只能是曇花一現(xiàn)。培訓(xùn)也是如此，企業(yè)只有設(shè)計一個能夠自我完善的培訓(xùn)流程，才能保證所有的培訓(xùn)可管理、可度量、可改善，才能保證所有培訓(xùn)都能貼近企業(yè)的需求。
IT企業(yè)技術(shù)更新快、人員流動率高、員工內(nèi)部技術(shù)交流多于外部培訓(xùn)，同時，員工對自我成長的期望高，更注重長期的發(fā)展，本文擬針對高科技企業(yè)的特點(diǎn)，對如何設(shè)計實現(xiàn)企業(yè)和員工利益的雙贏、長期和短期目標(biāo)的均衡的培訓(xùn)流程進(jìn)行探討。
為了研究方便，本文取具有三層組織結(jié)構(gòu)公司組織級——*（產(chǎn)品）級——項目組（小組）的形式作為模型，根據(jù)培訓(xùn)業(yè)務(wù)的順序介紹在培訓(xùn)組織體系、需求管理、計劃管理、課程開發(fā)管理、教師資源管理、培訓(xùn)組織與實施、培訓(xùn)效果評估、培訓(xùn)度量、流程審計各環(huán)節(jié)的流程設(shè)計。

誰來管培訓(xùn)——培訓(xùn)組織體系設(shè)計
企業(yè)培訓(xùn)流程的順利實施離不開組織的保證。誰來管培訓(xùn)？有些企業(yè)設(shè)立了與HR*并列的單獨(dú)的培訓(xùn)*，而有些企業(yè)的培訓(xùn)*則是隸屬于HR*。無論是何種設(shè)計，培訓(xùn)與HR的其他職能一樣都是保證企業(yè)人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要組織部分，必須考慮的一個問題是培訓(xùn)與HR的其他職能：招聘、任職資格、績效考評等如何銜接的問題，即如何確保培訓(xùn)對于招聘、任職技能提升、績效發(fā)展等培訓(xùn)需求的滿足，招聘、任職、考評*是否認(rèn)可培訓(xùn)的價值。如何使培訓(xùn)與HR的其他職能充分溝通是組織設(shè)計中的一個關(guān)鍵，否則往往陷入培訓(xùn)*猛推課程，但在任職、績效中卻得不到承認(rèn)；或是任職、績效所需要的培訓(xùn)被培訓(xùn)*以種種理由拒絕，造成雙方各自為政的尷尬局面。
明確了培訓(xùn)的職能*之后，接下來的問題就該明確培訓(xùn)工作的責(zé)任了。很多管理者認(rèn)為培訓(xùn)就是HR*或者培訓(xùn)*的責(zé)任，這一看法往往是培訓(xùn)失敗的重要原因。沒有各級管理者的支持，結(jié)果就是需求調(diào)查時響應(yīng)者眾參加者寡，在培訓(xùn)必須“支持業(yè)務(wù)需要”的綱領(lǐng)下，不干擾業(yè)務(wù)工作就成為培訓(xùn)計劃變更最合適的借口，很多培訓(xùn)因為得不到各級管理者的支持而*只有不了了之，培訓(xùn)組織者往往面臨費(fèi)力不討好的尷尬局面。
在技術(shù)變革快，各*/角色分工明確的IT企業(yè)，業(yè)務(wù)*應(yīng)成為培訓(xùn)的主體，只有建立由培訓(xùn)*牽引、以組織需求為導(dǎo)向、各級管理者全員參與的培訓(xùn)組織體系，才能形成培訓(xùn)實施的組織保證。
首先，企業(yè)中應(yīng)該樹立“培養(yǎng)下屬是主管的責(zé)任”的文化，并且把下屬的成長與參加培訓(xùn)作為考核干部/*的一個重要維度。
其次，成立由高層管理者與各*經(jīng)理參加的培訓(xùn)委員會，負(fù)責(zé)對培訓(xùn)需求的確認(rèn)、培訓(xùn)規(guī)劃和計劃的審批簽發(fā)、培訓(xùn)總結(jié)的審核以及對培訓(xùn)*工作的審計；
第三，大的*可以設(shè)立培訓(xùn)接口人，小的*也可以由*主管親自擔(dān)任，主要負(fù)責(zé)*培訓(xùn)需求的確認(rèn)、*培訓(xùn)計劃的評審、培訓(xùn)的組織實施、與培訓(xùn)職能*的匯報接口等工作；
第四、最基層主管是培訓(xùn)需求的搜集者，同時負(fù)擔(dān)起員工培訓(xùn)的督促以及內(nèi)部師資的推薦。當(dāng)然，培訓(xùn)組織體系的建立必須與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)或業(yè)務(wù)流程相匹配，如果最基層主管負(fù)責(zé)的是個專門技術(shù)單元的項目組，則本身就可以作為培訓(xùn)計劃擬制和執(zhí)行的最小單元，由此就形成了從培訓(xùn)委員會——培訓(xùn)職能*——業(yè)務(wù)*主管——項目經(jīng)理——基層員工各角色職責(zé)明確的階梯式培訓(xùn)組織體系。
培訓(xùn)為什么？——培訓(xùn)需求管理
雖然已經(jīng)無人懷疑培訓(xùn)對企業(yè)與個人發(fā)展的價值，但“培訓(xùn)為什么”仍然是培訓(xùn)*在培訓(xùn)需求管理方面必須面對的問題，而答案往往又與企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的價值觀和文化聯(lián)系在一起。需求管理是培訓(xùn)流程的*個環(huán)節(jié)，簡單可分為需求搜集與需求確認(rèn)。
我們所要搜集的培訓(xùn)需求無外乎來自三個方面：即組織任務(wù)、崗位需要和個人發(fā)展。
培訓(xùn)要發(fā)揮其戰(zhàn)略職能就必須介入組織任務(wù)的擬制上，而不僅僅是起到保障任務(wù)實現(xiàn)的操作職能，卓越的培訓(xùn)*應(yīng)該在組織任務(wù)方面發(fā)揮建設(shè)性的作用，而大多數(shù)的培訓(xùn)*至少應(yīng)作到能夠理解并接收到這種
來自組織戰(zhàn)略層面的需求，在實際操作中則需要培訓(xùn)*與戰(zhàn)略決策層、業(yè)務(wù)*主管充分溝通確認(rèn)。
來自崗位需要的要解決的問題是誰在什么崗位上在什么時候需要什么樣的培訓(xùn)的問題。
來自個人發(fā)展的培訓(xùn)需求主要來自于不同個體的差異性，如欠缺某項技能，個人興趣發(fā)展等等。企業(yè)的培訓(xùn)工作只有立足于這三方面的需求才能真正為企業(yè)和員工帶來價值。
那么需求的搜集對象是誰呢？
高層管理者和決策層是組織任務(wù)需求搜集的主要對象，如組織目標(biāo)是什么，為了實現(xiàn)組織目標(biāo)需要培訓(xùn)多少人、培訓(xùn)什么方面的人來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需要。任職或任命*是崗位需求的搜集對象，如有多少人會被分別任命為那些角色、有那些新的項目和*需要啟動等等。
基層主管和員工是個人發(fā)展需求的主要來源，在現(xiàn)實操作中，筆者建議正常情況下應(yīng)避免直接從基層員工搜集培訓(xùn)需求，因為基層員工的培訓(xùn)需求除了來自績效技能發(fā)展需要外，往往包括了個人興趣等部分，而他們對公司組織目標(biāo)、文化理解片面性可能使他們需求偏離組織目標(biāo)。如果這些需求被采納，一個結(jié)果就是企業(yè)成為員工發(fā)展的福利院，浪費(fèi)了培訓(xùn)資源，另一個結(jié)果往往就是主管以工作緊張為由阻攔員工參加此類培訓(xùn)。因此筆者建議員工個人發(fā)展類需求主要來自于各層主管，一方面，他們必須負(fù)擔(dān)起了解和培養(yǎng)下屬的責(zé)任，另一方面，也要負(fù)起甄別員工需求、保障組織目標(biāo)實現(xiàn)的責(zé)任。
解決了需求來源的問題后，接下去的問題就是需求搜集的頻率。從理論上而言，能實時跟蹤組織戰(zhàn)略、了解員工的需要是最理想的，但現(xiàn)實中顯然無法實現(xiàn)，也無此必要。這有技術(shù)層面的原因，更主要的在于這三類培訓(xùn)需求的穩(wěn)定性不同。組織戰(zhàn)略方面的需求往往比較穩(wěn)定，崗位需求和個人發(fā)展需求的變動會比較大，必須根據(jù)公司的發(fā)展?fàn)顩r和需求的不同類型來確定需求搜集的頻率。對于一個IT企業(yè)而言，筆者建議，組織層面的需求一般可以一年搜集一次，崗位需求和個人需求可以一個季度搜集一次，臨時性的需求則可以每月滾動補(bǔ)充。
我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)熱衷于追趕潮流，但*培訓(xùn)對企業(yè)的價值卻無從體現(xiàn)。企業(yè)培訓(xùn)方案的設(shè)計不能基于培訓(xùn)*主觀推斷，必須建立在對培訓(xùn)需求的客觀分析上，不僅需要往外看，更需要往內(nèi)看。什么樣的需求可以得到確認(rèn)？
需求分析確認(rèn)是從需求搜集到培訓(xùn)計劃中的重要環(huán)節(jié)。即使采用利用各種培訓(xùn)資源、采取各種包括自助在內(nèi)的自學(xué)方式，企業(yè)仍然很難在一定時間內(nèi)滿足來自各方的所有需求，必須對各類需求進(jìn)行甄別。不管有無相應(yīng)流程，不同企業(yè)在不同階段對培訓(xùn)需求的確認(rèn)都有不同的偏好。但培訓(xùn)流程必須定義需求確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，什么樣的需求必須盡快滿足，什么樣的需求可以暫緩，什么樣的需求可以否定，區(qū)分需求的優(yōu)先級，杜絕組織者的個人偏好對需求取舍的影響。企業(yè)可以根據(jù)實際情況定義需求確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，如與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致的、崗位急需的、已有培訓(xùn)資源可以及時滿足的需求優(yōu)先確認(rèn)。與需求的搜集層層過濾相對應(yīng)，需求的確認(rèn)也應(yīng)根據(jù)需求搜集途徑分別由項目、產(chǎn)品、*、公司等逐層確認(rèn)。

培訓(xùn)“訓(xùn)”什么？——培訓(xùn)計劃管理
確認(rèn)的培訓(xùn)需求可以作為培訓(xùn)計劃擬制的重要輸入。培訓(xùn)計劃的內(nèi)容？計劃如何分層、分類？誰來擬制計劃？誰來審核計劃？誰來簽發(fā)計劃？這就是培訓(xùn)計劃管理的內(nèi)容。
有一定規(guī)模的企業(yè)的培訓(xùn)計劃必須要分層，可以根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小分為組織級培訓(xùn)計劃、*（產(chǎn)品）級培訓(xùn)計劃、項目組培訓(xùn)計劃……等層次，同時計劃的擬制應(yīng)該與需求搜集的層次對應(yīng)。企業(yè)在擬制計劃時，必須在成本*或效率優(yōu)先之間進(jìn)行權(quán)衡，也即培訓(xùn)計劃擬制權(quán)力的分配。如果企業(yè)希望*化的共享培訓(xùn)資源，則計劃擬制的權(quán)力應(yīng)盡量上移，如希望以最快的速度滿足業(yè)務(wù)需求，則權(quán)力應(yīng)該更多的下放。筆者認(rèn)為計劃管理結(jié)合需求管理是解決這個矛盾的一種辦法，需求的搜集者應(yīng)該同時也承擔(dān)擬制計劃的責(zé)任。即對于項目組能夠獨(dú)立運(yùn)作滿足的確認(rèn)需求則由需求的搜集者——項目經(jīng)理來擬制計劃，對于無法滿足或認(rèn)為不具備“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的確認(rèn)需求可以向更高級的*培訓(xùn)接口人（或*、產(chǎn)品經(jīng)理）提出，*（產(chǎn)品）經(jīng)理根據(jù)*培訓(xùn)資源狀況認(rèn)為可以滿足的做入*級培訓(xùn)計劃，無法滿足的需求向更高級的如公司級的提出，公司培訓(xùn)*匯總來自各方的組織任務(wù)、崗位要求、個人發(fā)展等確認(rèn)的培訓(xùn)需求進(jìn)行組織級別培訓(xùn)計劃的擬制。因此，培訓(xùn)計劃從擬制責(zé)任者和影響范圍的角度可以分為公司組織級別培訓(xùn)計劃、*（產(chǎn)品）級別培訓(xùn)計劃與項目組級別培訓(xùn)計劃。
我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)都把培訓(xùn)計劃與培訓(xùn)日程表混為一談，而事實上培訓(xùn)計劃應(yīng)該是個更加綱領(lǐng)性的總體和規(guī)劃，而培訓(xùn)日程表是培訓(xùn)計劃在時間維度上的表現(xiàn)。按照計劃管轄時間長度，與培訓(xùn)需求搜集的頻率相對應(yīng)，培訓(xùn)計劃又可以分為年度培訓(xùn)計劃、季度培訓(xùn)計劃和月度培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃的內(nèi)容應(yīng)該包括重要的培訓(xùn)項目、培訓(xùn)資源（教師、教材）、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)的課時等等。在培訓(xùn)計劃擬制完成后，進(jìn)一步的細(xì)化則是培訓(xùn)日程表。
培訓(xùn)計劃的審核應(yīng)該由計劃擬制者的上級組織進(jìn)行，即項目組級的計劃由*（產(chǎn)品）主管審核；*（產(chǎn)品）的培訓(xùn)計劃由公司培訓(xùn)部審核；公司組織級的培訓(xùn)計劃應(yīng)由公司培訓(xùn)委員會來審核。對于年度（或季度）組織級培訓(xùn)計劃的簽發(fā)應(yīng)該由總裁來發(fā)布以確保計劃的嚴(yán)肅性，其他級別的可以由*自行簽發(fā)。

培訓(xùn)的知識庫——課程開發(fā)與維護(hù)
教材和教師是計劃實施最重要的約束項。培訓(xùn)流程中必須對于課程開發(fā)進(jìn)行定義，很多企業(yè)都直接把PPT（講義）當(dāng)成了教材，但標(biāo)準(zhǔn)的教材套件至少應(yīng)該包括課程大綱、教案、PPT文件（講義）、文字教材、試題、案例練習(xí)等。課程大綱是總括性的課程說明，包括課程目的、主要內(nèi)容、培訓(xùn)對象等，保證學(xué)員通過大綱對教材