“企業(yè)以人為本”，人才的重要性無需贅述，企業(yè)在不斷招聘引進新人的同時，卻不可避免的面臨著人才流失的頭痛問題。據(jù)分析，一個員工離職以后，企業(yè)從找新人到順利上手----不僅包括招聘的費用，還包括因為老員工離開公司而失去的關系，新員工在學習階段的低效率，以及培訓費用和同事指導他們所花費的時間------新舊交替的成本可以高達離職員工薪水的1.5—2.5倍，核心人才的 替換成本則更大。此外，企業(yè)還要承擔因核心人才流失可能給企業(yè)帶來的技術泄密等項損失。正因為如此，留住優(yōu)秀人才的用人之道就成為有作為的企 業(yè)、有遠見的企業(yè)家以及人力資源管理者孜孜以求的管理密笈，本文擬就針對這一管理上的難點談一談自己的一孔之見，以期起到拋磚引玉的效果，引起大家的對著一顯性問題共鳴。

一、 留人的源頭
　　留住人才的前提是招聘“合適”的員工。我認為招聘的關鍵是“在合適的時間將合適的人放在合適的位子上”，如果應聘者的條件低于空缺崗位需求，無疑他是不合適的；但如果應聘者的資歷才能高于崗位需求，很容易使面試者感覺良好，認為我招的人既然已超過了你的要人標準肯定會發(fā)揮出超常的能量，殊不知這時就埋下了隱患，成為員工離職的可能。所以，招聘到合適的人就成為留住員工的*步。

很多公司的經(jīng)驗也表明，你雇傭什么樣的人對你能否留住人有著重大的關系。匆匆忙忙地抓一個掌握公司所需技術的人來，而他六個月不到就已經(jīng)離職的做法是不可取的。美*庭存儲公司（Home Depot）的首席行政執(zhí)行官米爾納（Milner）發(fā)現(xiàn)*是花一些時間去確定一個應聘者是否可能留下來?！案淖兾覀兊恼衅刚呤顷P鍵?！碑斆谞柤{說起公司在留住IT人才方面取得的巨*就時說，“從前，我們沒有做出好的雇傭決定?！边^去，家庭存儲公司在雇傭人才的時候，并不強調(diào)他們要長時間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應公司文化，結(jié)果導致團隊精神和團結(jié)的緊張?，F(xiàn)在家庭存儲公司做許多面試和測驗來甄選求職者?！拔覀儾幌Ｍ蛡蚰切├舷胩鄣娜?，即使他是很有才華的人才”，米爾納說。

二、 對人才實施創(chuàng)新性管理

1、 事業(yè)留人

應該說在所有的留人之道中我認為這是最核心的一招，也是最難以實現(xiàn)的一招。近幾年在北京迅速崛起的房地產(chǎn)公司---紅石公司的老總潘石屹認為：好的企業(yè)應該是既出好產(chǎn)品又出好人才。留住人才的關鍵：是給人才一個可以施展才能的舞臺，其次才是利益驅(qū)動。而能給人才巨大的發(fā)展空間的企業(yè)肯定自身的發(fā)展勢頭良好，這樣的企業(yè)不僅能留住人才，更能吸引人才。

（1）企業(yè)發(fā)展留人突出表現(xiàn)是企業(yè)制定有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標并使員工切身 感受到他們的工作與實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標息息相關，他們的工 作很有意義。內(nèi)蒙古鄂爾多斯羊絨集團就是通過制定正 確的定業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而激勵全體員工努力工作、不停頓地推進企 業(yè)改革的。從1980年建廠到1998年，公司每年都有一項重要 的改革出臺。這使不少員工感到 企業(yè)的發(fā)展前景樂觀，很有奔頭，因此不輕易跳槽。

（2）讓員工做有意義的參與
對企業(yè)存亡負有責任的員工并不會自發(fā)產(chǎn)生對企業(yè)的認同，除非他們真正認識到自己的日?；顒邮侨绾闻c公司業(yè)績掛鉤的。事實上，提高員工滿意度的一個關鍵在于讓其做有意義的參與。
但在許多公司中，員工參與方案普遍存在的問題是華而不實，缺乏真正使團隊成員參與到?jīng)Q策活動中去的機制，也很少或根本不考慮對員工觀念隨后所產(chǎn)生的影響。因此，員工參與方案成功的關鍵在于“有意義”三個字。
大西洋航空公司管理方采取“GITS”（“成長與改進團隊”英文首位字母的縮寫）作為提高員工主人翁精神的建設性方法。GITS的成員一個個都變成了活動的主人：他們檢查自己所推薦的變革并確定其是否得到有效的落實。這樣，就完成了從診斷角色向一個更具領導色彩的角色的轉(zhuǎn)變，從而，使員工能更積極地投入并對業(yè)績的改進負有責任。

當Bayer公司于1994年底收購Myerstown工廠時，則通過與該廠員工進行咨商，意識到什么是員工所認為的當前公司所面臨的最緊要問題。員工由于對90年代初期公司的裁員政策不滿而冷嘲熱諷。管理方認識到讓員工投入到變革活動中去是克服嘲諷和實施變革的關鍵。Bayer使員工參與的方法包括兩個步驟：首先召開交互式大群體會議和成立熱點小組以收集全體員工有廣泛代表性的信息，然后，召集由更小的員工群體參加的追蹤會議。每位員工都有參與的機會。由于活動并不是在*，在討論的基礎上，公司內(nèi)部就如何改進績效展開對話，員工也為自己設定了在刺激性的薪酬方案中的績效目標，因而改革得以穩(wěn)步推進。

（3）讓員工做老板

　　同傳統(tǒng)企業(yè)相比，IT企業(yè)的一個突出的特點是員工隊伍年輕，知識層次高。 這決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強。因此，他們最崇拜的是“做自己的老板”，而這也正是很多員工辭職的原因。適應這一點，“給他們做自己老板的機會”就成為IT企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關鍵的一招。實現(xiàn)這一點的有效方式是團隊工作。在團隊工作的方式下，七、八個人圍繞一個工作目標組成一個工作團隊（*的工作團隊一般也不超過二、三十人）。這個團隊擁有廣泛的權力，他們可以計劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預算，自己購買原村料等。也正是因為他們有著廣泛的自主權利，因而也就有著更大的責任心，更大的成就感，更小的離職意愿。“公司原來更象是獨裁政體，” 聯(lián)邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政執(zhí)行官丹尼斯·考姆勒（Dennis Gormley）說，“現(xiàn)在，領導人更象一臺發(fā)動機。我們公司的權力層級結(jié)構要比原來簡化多了。我們的員工可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的員工愿意留下來的一個原因。允許他們參與公司業(yè)務的決策使他們感到自己是組織的有價值的一部分------事實也正是如此。”

（5）“特殊任務”留人
　　美國哈尼根公司為了留住能干的員工，實施員工結(jié)構圖模式，搞滿意坐標：一條軸線反應管理人員對工作的滿意程度，另一條軸線反映他們對公司滿意的程度、離開公司的可能性。兩個軸的坐標到了交叉點后，公司就要采取刺激措施，幫助員工渡過跳槽的危險期。為此，對一些有晉升希望的員工，在一時沒有職位空缺的情況下，讓員工擔任需要幾個月才能完成的特殊任務。公司總裁坦言：因為員工在一項引人矚目的工作中突然離去會感到內(nèi)疚；這還可以使公司有幾個月的喘息時間，找到員工的晉升機會。

2、 制度留人

如果一個公司能夠制定一系列高效的管理制度，為員工的晉升和發(fā)展提供良好的機制和平臺，是留人之道中最現(xiàn)實的一招。

（1）職業(yè)發(fā)展留人

就是企業(yè)指導員工的職業(yè)生涯設計并與員工共同努 力，促進其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)。據(jù)了解，日本和歐美的一些 企業(yè)在這方面作得較好。美國微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務，并且列出了不同職務須具備的能力和經(jīng)驗。無獨有偶，日本日東電工株式會社也實行一般職稱系列、綜合職稱系列和職稱體系并行不悖的三線型人事管理制度，員工分屬三個不同的職稱系列，一般職稱系列職務晉升較慢，實行年功制； 綜合職稱系列職務晉升較快，實行功績制。職稱體系分管理職 稱、專業(yè)技術職稱、專任職稱三個分支。新進企業(yè)員工多歸入一般職稱系列，當升至一般職稱系列的*級別之后，有的員 工則可轉(zhuǎn)入綜合職稱系列。當升至綜合職稱系列的*級別之 后，有的員工還可轉(zhuǎn)入職稱體系。與此同時，日東電工還實行 “三工”管理制，將員工分為“一般職工”、“責任職工”和“上 級職工”三類，一般職工對應一般職稱系列，“責任職工”對應 綜合職稱系列，“上級職工”對應職稱體系中的管理職稱、專業(yè) 技術職稱或?qū)Ｈ温毞Q。這使不少員工感到個人的職業(yè)發(fā)展前景樂觀，不會輕易跳槽。

（2）激勵制度留人

慧聰公司 1992年建立時僅有資金14．8萬元，現(xiàn)在市值十幾億元，員工從五六十人發(fā)展到 3000人，在*設立了45家分公司。慧聰?shù)陌l(fā)展靠管理的進步，靠激勵制度留住了大量人才。
　　慧聰創(chuàng)業(yè)之初，規(guī)定老板占50%的股份，合伙人股份占205多，剩余的股份留給員工作為獎勵。還規(guī)定董事每年的分紅不能超過紅利總額的30%，70%給員工，而任何一個董事的分紅不得超過紅利總額的10%。1997年，公司進行了*次股份制改造，公司按照凈資產(chǎn)20萬元對北京慧聰80名主管以上的管理干部進行配股，買一送二。紅利部分的50%屬于勞動分紅，跟董事沒有關系，剩下的50%是董事分紅，屬于資本分紅。即使是資本分紅，任何人不得超過紅利總額的10%。采用勞動股份制這種激勵機制后，員工成為企業(yè)的股東之一，如離開公司就要交回股權，誰舍得這已經(jīng)到嘴的肥肉呢？

（3）“職業(yè)適應”留人
　　就業(yè)市場雖然緊張，但才華橫溢、富于進取的人才仍是眾家企業(yè)搶手的香餑餑。國外的大公司普遍認為，最難留住的人才是中層管理人員，特別是在公司任職3-8年的管理人員。他們熟悉公司的經(jīng)營之道，但獲得獎勵和提升的機會少。留人要留心，公司對招聘來的員工，制定職業(yè)適應制度，讓員工一進公司就了解各*不同的工作職責，一旦你想離開公司，可以先在公司內(nèi)部找發(fā)展機會，找適合自己的工作。
　　美孚石油公司注意發(fā)揮不同層次員工的能力，提前給他們晉升機會、安排不同工作。通過層層篩選管理人員，以發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)公司新的領導人，并讓新人輪流到各個職能*工作。為了讓他們適應職業(yè)，還為每位新人配備一位發(fā)展聯(lián)絡人，由一位不是其老板的經(jīng)理擔任。

（4）公平競爭機制留人

即在企業(yè)內(nèi)部建立健全各種必要的規(guī)章制度，努 力促進公平競爭，使優(yōu)秀人才脫穎而出。為了促進公平競爭， 青島海爾集團員工中實行“賽馬”制，讓每個員工都有工作動 力和壓力，在“賽馬”過程中增長才干，<