在“終端為王”的時代，經銷商與廠商配合的好壞直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展；而經銷商與廠商的配合度除了與其自身的素質、利益有關系外，還與廠商主動的宣貫性培訓有關。通過對經銷商的培訓，可以統一經銷商認識，貫徹廠商意志；可以提高經銷商經營管理理論及實務水平；幫助經銷商訓練相關技能；激發(fā)經銷商合作熱情，增強渠道滿意度，提高渠道忠誠度，使廠商與經銷商形成強大的協作戰(zhàn)略聯盟。聯想集團本來是既做渠道銷售，也做直銷的，但90年代末，聯想取消了直銷團隊，傾力于渠道工作，不斷培訓，共同提高，終于將聯想送上了國際舞臺。正如平安保險董事長、總經理馬明哲說：“明明有橋，為什么還要摸著石頭過河呢？”，所以我們明明可以通過培訓快速強化經銷商聯盟，又為什么要另尋他途呢？
現下，經銷商培訓已浙成時尚，因為企業(yè)從中嘗到了甜頭。在我的身邊，上海某大型文具生產企業(yè)去年八月召開首屆經銷商大會宣貫五年戰(zhàn)略規(guī)劃，同時借培訓師之口為經銷商“洗腦”，增加了經銷商長遠、共贏、忠誠意識。2005年1月，一家世界500強的空調部件供應企業(yè)為其經銷商（某*空調整機生產企業(yè)）提供營銷技巧培訓，從實戰(zhàn)技巧上幫助了這家經銷商團隊的迅速成長。最近有不少企業(yè)希望我為他們進行經銷商技能培訓也同樣說明這一點！
那么，經銷商培訓應該培訓些什么內容呢？我想做市場就得考慮消費者的需求！經銷商的需求是什么？應該是對他們的工作進行“傳道、授業(yè)、解惑”！對于經銷商內部的決策者，重點是經營理念和管理策略培訓，因為大多數的經銷商都在“投石問路，步履蹣跚”，希望盡快得到指點；而對于執(zhí)行者，技能的需求十分迫切：比如普通管理者大都從基層提拔，他們一般沒有接受過系統的管理技能訓練，因此往往自己能做好但管不好下屬——他們需要管理技能訓練；再如普通銷售員，企業(yè)往往只對他們進行企業(yè)文化、制度、技術操作類培訓，卻不注重銷售人員銷售技能培訓，這樣，他們就需要銷售技能訓練，否則他們會摸索得很辛苦成績還不好！
具體該為經銷商培訓些什么內容呢？我想組織者必須去做需求調研而不是自己去臆測。通過調研將需求進行匯總，并進行排序，選取反饋最多、符合自己企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要、具有現實意義的需求作為培訓內容。
幾年前，我曾將我所轄區(qū)域的經銷商老總帶到北京參加我公司（一家大型IT企業(yè)）舉辦的大型解決方案發(fā)布會。會后，為了表示重視和感謝，公司請了一位高級副總裁為經銷商做《企業(yè)如何制定戰(zhàn)略》的培訓。培訓中，副總裁沒有居高臨下地指出經銷商為什么不會做戰(zhàn)略規(guī)劃，也沒有指點企業(yè)應該怎么做戰(zhàn)略規(guī)劃，而是拋磚引玉地講述了我們公司從最初創(chuàng)業(yè)到現在的輝煌這一過程中遇到的各階段的困難，以及企業(yè)在困難時如何分析問題，把握問題實質，采取戰(zhàn)略最終將企業(yè)提升到一個又一個新臺階……
課前全教室座無虛席，這大出我的意料：因為往常他們一般都到不齊，而且中途不斷會有人退場，即便有的留下來聽完了的，也常覺得老生常談，是我們在對他們進行一次次的“洗腦”。所以我想十分鐘后肯定會有人離場，但實際上，整個培訓中沒有一個人離場，而且互動交流空前活躍，培訓拖了近一個小時才在一片雷鳴般的掌聲中結束。
培訓結束我才知道，此次培訓是經過仔細調研后才決定的，而且副總裁的培訓方式也是由調研結果定的案。難怪經銷商們贊嘆道：“我們的現在是XX年前的你們，他講的課程對我們太具有借鑒意義，本次培訓組織得很好，讓我們受益非淺！”。
接下來，應該進行培訓的組織工作了。
組織工作我們可以從如下幾個維度進行思考：1、經銷商溝通：因為經銷商畢竟不是自己公司，所以事前必須協調好接口人、時間、地點、相應資源及其它相關事項。2、資源的申請/預算：到底要花多少錢，首先企業(yè)得做一個可承受的上限，然后了解培訓行業(yè)的費用標準并選擇一位“性價比”相對適宜的講師主講。需要注意的是：若費用比較貴或培訓頻率比較高，需事先說服經銷商出一部分資源。另外，在向自己公司申請資源時，一定要向領導分析投入產出比，描繪培訓后的種種好處，并且一定要形成書面文字而不僅是口頭表達，否則想要到資源是很難的。3、內部的協調：盡量說服領導出面或以領導的名義（在領導同意的情況下）協調內部關系。4、講師的篩選：找一家專業(yè)的咨詢機構、推薦專業(yè)、對口的講師；要盡可能得到講師授課質量保證手段或聽其試講，并在合同中注明講師考評與付款掛鉤方式。5、審查培訓設計：審查時重點關注設置的針對性，若是對任何企業(yè)都適用的方案，就立即退還。6、與培訓公司簽約：注重違約責任的條款要事先注明，以防臨場換講師等問題的發(fā)生。7、現場組織：開場作好引導，中場作好助教。在講師授課其間，了解學員感受，適時向講師反饋經銷商意見或建議，并做好經銷商的接待工作。
為了防止學習諸多問題的發(fā)生，建議時刻關注培訓的以下幾個方面：
1、反映層面：課程演繹要好聽，學員愛聽，深入淺出，引人入勝。為此可以要求試聽講師或者看講師影像資料等。另外，在授課形式上要豐富多樣，互動。而且場地選在經銷商相對不熟悉、不能到處跑動的封閉場所進行。
2、學習層面：講師知識鏈的設計要系統化、模塊化。系統化保證經銷商能聽到一套完事的課程，模塊化可令課程線索變得更明晰，容易吸收。
3、行為層面：即要求課程能對經銷商產生行為上的影響。經銷商動與不動，首先要看課程內容有沒有打動他們，因此課程設置必須要有沖擊觀念的“亮點”；其次，在設置亮點的基礎上，講師還得為學員準備簡單易行的表格或實戰(zhàn)工具，否則課程只能是“天馬行空”，聽著好聽用不起來，本來實戰(zhàn)的課程也變得空洞化。
4、績效層面：注重課程的輔導。因為任何課程的培訓都不可能立竿見影，培訓要落到實處就得要求經銷商在工作中將實用地培訓用起來，培訓組織者則實施監(jiān)督。當然，*是事前就與講師約定一月內再進行回訪（坐談），解答經銷商實戰(zhàn)中碰到的種種問題，教學相長，無往不利！
現下，經銷商培訓已浙成時尚，因為企業(yè)從中嘗到了甜頭。在我的身邊，上海某大型文具生產企業(yè)去年八月召開首屆經銷商大會宣貫五年戰(zhàn)略規(guī)劃，同時借培訓師之口為經銷商“洗腦”，增加了經銷商長遠、共贏、忠誠意識。2005年1月，一家世界500強的空調部件供應企業(yè)為其經銷商（某*空調整機生產企業(yè)）提供營銷技巧培訓，從實戰(zhàn)技巧上幫助了這家經銷商團隊的迅速成長。最近有不少企業(yè)希望我為他們進行經銷商技能培訓也同樣說明這一點！
那么，經銷商培訓應該培訓些什么內容呢？我想做市場就得考慮消費者的需求！經銷商的需求是什么？應該是對他們的工作進行“傳道、授業(yè)、解惑”！對于經銷商內部的決策者，重點是經營理念和管理策略培訓，因為大多數的經銷商都在“投石問路，步履蹣跚”，希望盡快得到指點；而對于執(zhí)行者，技能的需求十分迫切：比如普通管理者大都從基層提拔，他們一般沒有接受過系統的管理技能訓練，因此往往自己能做好但管不好下屬——他們需要管理技能訓練；再如普通銷售員，企業(yè)往往只對他們進行企業(yè)文化、制度、技術操作類培訓，卻不注重銷售人員銷售技能培訓，這樣，他們就需要銷售技能訓練，否則他們會摸索得很辛苦成績還不好！
具體該為經銷商培訓些什么內容呢？我想組織者必須去做需求調研而不是自己去臆測。通過調研將需求進行匯總，并進行排序，選取反饋最多、符合自己企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要、具有現實意義的需求作為培訓內容。
幾年前，我曾將我所轄區(qū)域的經銷商老總帶到北京參加我公司（一家大型IT企業(yè)）舉辦的大型解決方案發(fā)布會。會后，為了表示重視和感謝，公司請了一位高級副總裁為經銷商做《企業(yè)如何制定戰(zhàn)略》的培訓。培訓中，副總裁沒有居高臨下地指出經銷商為什么不會做戰(zhàn)略規(guī)劃，也沒有指點企業(yè)應該怎么做戰(zhàn)略規(guī)劃，而是拋磚引玉地講述了我們公司從最初創(chuàng)業(yè)到現在的輝煌這一過程中遇到的各階段的困難，以及企業(yè)在困難時如何分析問題，把握問題實質，采取戰(zhàn)略最終將企業(yè)提升到一個又一個新臺階……
課前全教室座無虛席，這大出我的意料：因為往常他們一般都到不齊，而且中途不斷會有人退場，即便有的留下來聽完了的，也常覺得老生常談，是我們在對他們進行一次次的“洗腦”。所以我想十分鐘后肯定會有人離場，但實際上，整個培訓中沒有一個人離場，而且互動交流空前活躍，培訓拖了近一個小時才在一片雷鳴般的掌聲中結束。
培訓結束我才知道，此次培訓是經過仔細調研后才決定的，而且副總裁的培訓方式也是由調研結果定的案。難怪經銷商們贊嘆道：“我們的現在是XX年前的你們，他講的課程對我們太具有借鑒意義，本次培訓組織得很好，讓我們受益非淺！”。
接下來，應該進行培訓的組織工作了。
組織工作我們可以從如下幾個維度進行思考：1、經銷商溝通：因為經銷商畢竟不是自己公司，所以事前必須協調好接口人、時間、地點、相應資源及其它相關事項。2、資源的申請/預算：到底要花多少錢，首先企業(yè)得做一個可承受的上限，然后了解培訓行業(yè)的費用標準并選擇一位“性價比”相對適宜的講師主講。需要注意的是：若費用比較貴或培訓頻率比較高，需事先說服經銷商出一部分資源。另外，在向自己公司申請資源時，一定要向領導分析投入產出比，描繪培訓后的種種好處，并且一定要形成書面文字而不僅是口頭表達，否則想要到資源是很難的。3、內部的協調：盡量說服領導出面或以領導的名義（在領導同意的情況下）協調內部關系。4、講師的篩選：找一家專業(yè)的咨詢機構、推薦專業(yè)、對口的講師；要盡可能得到講師授課質量保證手段或聽其試講，并在合同中注明講師考評與付款掛鉤方式。5、審查培訓設計：審查時重點關注設置的針對性，若是對任何企業(yè)都適用的方案，就立即退還。6、與培訓公司簽約：注重違約責任的條款要事先注明，以防臨場換講師等問題的發(fā)生。7、現場組織：開場作好引導，中場作好助教。在講師授課其間，了解學員感受，適時向講師反饋經銷商意見或建議，并做好經銷商的接待工作。
為了防止學習諸多問題的發(fā)生，建議時刻關注培訓的以下幾個方面：
1、反映層面：課程演繹要好聽，學員愛聽，深入淺出，引人入勝。為此可以要求試聽講師或者看講師影像資料等。另外，在授課形式上要豐富多樣，互動。而且場地選在經銷商相對不熟悉、不能到處跑動的封閉場所進行。
2、學習層面：講師知識鏈的設計要系統化、模塊化。系統化保證經銷商能聽到一套完事的課程，模塊化可令課程線索變得更明晰，容易吸收。
3、行為層面：即要求課程能對經銷商產生行為上的影響。經銷商動與不動，首先要看課程內容有沒有打動他們，因此課程設置必須要有沖擊觀念的“亮點”；其次，在設置亮點的基礎上，講師還得為學員準備簡單易行的表格或實戰(zhàn)工具，否則課程只能是“天馬行空”，聽著好聽用不起來，本來實戰(zhàn)的課程也變得空洞化。
4、績效層面：注重課程的輔導。因為任何課程的培訓都不可能立竿見影，培訓要落到實處就得要求經銷商在工作中將實用地培訓用起來，培訓組織者則實施監(jiān)督。當然，*是事前就與講師約定一月內再進行回訪（坐談），解答經銷商實戰(zhàn)中碰到的種種問題，教學相長，無往不利！
